Как добиться лояльности

Бизнес - это в первую очередь клиент. Чего он хочет и как добиться его лояльности? На практической конференции "Клиентский сервис" опытом делились лучшие нижегородские компании.



На гембу

Павел Оксак, начальник отдела внедрения методологии продаж Волго-Вятского банка Сбербанка РФ, поделился информацией о перестройке, происходящей в недрах банка. Встав у руля главного банка страны, Герман Греф поставил перед персоналом довольно большие цели: к 2014 году стать лучшим банком в мире! Организация с глубоким советским прошлым взяла на вооружение проверенную японцами систему LEAN.

Это концепция менеджмента, созданная внутри компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. До внедрения новых стандартов явно прослеживалась неспособность быстро реагировать на изменения. Это приводило к очередям или недогруженности окон, нервотрепке и неудовлетворению клиентов.

Первое, на что сделало ставку новое руководство, — это головы своих сотрудников. Каждый сотрудник постоянно улучшает свою деятельность с целью уменьшения непроизводительных потерь, которые в японском языке называются “муда”. Хотелось бы провести параллели с русским ругательным словом с буквой “к” на конце, словом, которым называют нерадивых людей.

На утренних летучках перед работниками ежедневно ставятся определенные цели, их мотивируют и как бы “включают” их головы. Иногда простая перестановка оборудования, мебели, другое размещение досок информации приводили к прекрасным результатам. Например, выяснилось, что оформление одной из операций можно сократить с 16 до семи минут, контролировать электронные очереди или решать проблему клиента еще на стойке консультанта. Кстати, новые подходы помогли освободить 27% штатных сотрудников, силы которых и были перенаправлены на улучшение работы с посетителями.

Что же касается руководителей, то они регулярно отправляются на “гемба”. Это еще один японский термин, который означает место, где создаются ценности, то есть непосредственное место работы с клиентом. К примеру, топ-менеджеры могут обслуживать целый день посетителей на кассе магазина, как это делается в компании IKEA, или работать в операционном зале, как практикуют в Сбербанке.

Связь на санях

Александр Кирсанов, директор по продажам ОАО “Вымпелком” в Приволжском округе, уверяет, что бизнес, основанный только на продукте, не может полностью удовлетворить потребности клиентов. Люди мыслят восприятиями, и, как говорил Джек Траут, “не позвольте фактам сбить вас с толку!” Поэтому компания приняла решение не только обеспечивать людей связью, но и приносить им радость.

Даже цвета — желтый в полоску — сегодня заявляют об эмоциональности брэнда и пути совершенствования, схожем с японской технологией. Цель — быть ведущей компанией мирового уровня, помогающей людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными от времени и пространства, которая базируется на четырех столпах: фокус на клиента, вовлеченность, взаимодействие и новаторство.

Но как без особых материальных поощрений заставить персонал работать лучше и лучше? В ОАО “Вымпелком” используют передовую систему обучения, каждый сотрудник не только проходит курсы так называемого “внутреннего университета”, но и постоянно учится в процессе работы (дистанционные блоки, тренинги). Кроме того, различные виды поощрений стимулируют персонал быть неравнодушными к своей работе.

Например, о проявленных инициативах или геройских поступках отличившихся моментально становится известно каждому. Однажды группа сотрудников устраняла неполадки на вышке, до которой им пришлось добираться сквозь сугробы и заносы, арендовав в соседней деревне сани с лошадью. А ведь ребята просто могли доложить начальству, что подъехать к объекту на машине из-за погодных условий невозможно.

Другой пример: “Новаторские идеи в действии” — это конкурс, позволяющий сотрудникам компании участвовать в ее работе за пределами своих непосредственных должностных обязанностей. Присланные на конкурс идеи могут стать “Бриллиантовой идеей” (“Прорыв в будущее”), “Золотой идеей” (“Новые грани привычного”), “Мастер-идеей” (“Мало-помалу — бизнесу польза”).

По сути, никаких новых подходов в мотивационном поле не придумано. Эффективно работают проверенные еще в советские времена доски почета, конкурсы на лучшего продавца, переходящие вымпелы и грамоты, пусть и завуалированные новыми красивыми словами.

Узы брака

Простые в общем-то принципы в организации сервиса продемонстрировал Антон Процентов, управляющий гостиницей “Волна”. На вопрос, что такое сервис: доходы, расходы или инвестиции, он ответил однозначно — только доходы!

“Обслуживание — это то, что о нас думают гости. Конечное количество потребителей практически неизменно, вне зависимости, открываются ли в городе новые гостиницы или нет. Важно не допустить “размыва” своего гостя. Ведь на первом месте всегда стоит ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ фактор, а профессионализм только следует за ним”.

Например, если в холле гостиницы из стоящего банкомата выпал на пол чек, создающий визуальное чувство небрежности, его нужно срочно убрать. Но кто это должен сделать? Обычно менеджер или директор, заметив непорядок, звонит горничным, те спустя несколько минут спускаются и подметают. Антон Процентов уверен, что хороший управляющий, нацеленный на прибыль, проходя мимо, одним движением руки поднимет листочек и не потеряет ни секунды драгоценного времени и репутации”. Поэтому в “Волне” не продают стены, кровати или ремонт в номерах. Здесь продают ощущения.

По статистике около 10—25% годового дохода отели теряют из-за недовольства постояльцев. Чтобы такого не допустить, в отеле есть несколько принципов, которые каждое утро повторяет весь персонал. Отношения с клиентами строятся как при заключении брака: клиента никогда не сердят и никогда не обманывают. Наглядный пример, когда один из гостей прочел на сайте, что на путь от аэропорта до отеля потребуется всего 15 минут.

Он не поленился и высчитал точное время, с учетом всех нюансов. Оказалось, что если ехать по незагруженным улицам с разрешенной скоростью и соблюдать правила движения, необходимо 25 минут, и это без пробок. Клиент был рассержен. Люди бывают разные, и многие обращают внимание именно на мелочи, которые и влияют на их конечный выбор.

Далее, бизнес должен измеряться глазами гостя, поэтому часто в отеле устраивают неформальные встречи с клиентами, например в баре, за бокалом виски или чашечкой кофе. И, наконец, давать больше сервиса. Под этим понятием подразумевается простая заботливость и внимание к людям. Помнить, какой сорт чая предпочитает ваш клиент, как зовут его детей и что он любит читать — эта информация помогает наладить крепкие узы брака в бизнесе!

Мария ЖОГЛЕВА
Рис. Игоря КИЙКО
"Биржа" № 48 от 14 декабря 2010 года